来源丨看医界ID；vistamed作者：徐毓才

最医院运营出现困境，拖欠员医院，无力运营，项目要“流产”事件，不得不引起投资者、运营者、监管者及有关部门的注意。

特别是在疫情后，国家为了加大突发公共卫生事件医疗救治补短板力度，不少地方甩开医院“一院多区”扩规模的当下，更有必要从这类事件中吸取教训。

据了解，这段时医院，也有以PPP（Pubilic-PrivatePartnership）模医院，还有医院。医院具体是如何走向泥潭无法自拔的？其中可以给医疗行业投资者、经营者、管理者和政府有关部门哪些警示呢？

医院，医院。原本也医院。

年，医院的收入万元；年，超过一亿元；年，1.54亿；年，2.57亿元；年，3.50亿元。

医院高速发展的年月，医院病床也十分紧张一床难求，面对此情此景，医院管理者也是雄心勃勃，一方面积极实施筹建新院区扩大规模以满足病人住院需求，另一方面坚持“以中医为依托，以专科促发展”模式，购置大量先进设备，引进了一些先进技术，开展心脏介入治疗。

与此同时，医院还积极“顺应大趋势”，发展医养结合。这一切看起来似乎都是顺应潮流，然而却不知不觉掉进了坑里。

新院区建成后，医院床位数从原来的张提高到张，高达9.65亿元的总投资，国家仅下拨建设资金万元，省级配套万元，医院自筹，医院运营带来了巨大压力；购置的大型设备被闲置；租赁房屋建设的康宁医养中心涉嫌违规，无法通过消防验收，装修时投入大量资金，加剧运转困难，就连房租也成了问题。

而据了解，医院资金吃紧还有一个原因医院高达一亿多，是否与中医某些治疗项目不能进入医保或其他原因有关，不得而知。

医院作为一所以PPP（Pubilic-PrivatePartnership）模式改医院，危机主要源于野蛮扩张。

资料显示，占地医院，始建于年。0年7月，该院实施了改制，河南省安博实业有限公司（以下简称安博实业）投资医院的大股东，新郑市政府则将实物、土地作价万元，医院33.%的股份。

次年10月，医院也实施改制，安博实业出资.35万元成为控股股东（持有51%的股份），新郑市政府则以土地、实物投资，持有剩余49%的股份。医院及医院的改制完成，连同早在年1月被改制医院，新郑市规医院全部被改制。

安博医院和医院完成改制后，按照企业医院几乎每个科室都实施独立经济核算。截至年底，医院的资产总额为13.96亿元，全年累计收入6.24亿元，医院的资产总额则为7.26亿元，全年累计收入1.64亿元。

也许正是业务收入的迅猛增长膨胀了投资者的野心。

据第一财经报道，年之后，安博实业开始酝酿——要建设“医院之一”。规划中，这家总建筑面积60医院，将是一所“医院”，分别由“河南天医院”和“医院”医院共同构成。

为了建成这个“医院”，安博实业到处举债，不仅将医院和医院先后抵押给了十多家银行和融资租赁机构，还通过民间融资、拖欠上下游工程款、原料款等方式，以缓解资金压力。

最终，这个“医院之一”的梦想，不仅未能成就新的辉煌，反而成为滑铁卢。医院投用后病人稀少，没建成的几近停滞。医院也背上了沉重的债务，成为银行的“打工者”。

“从年10月份开始，工资就断断续续，不能按时发了。”医院里一些年轻的医生、护士，眼见工资不能发放，大多都跳槽走了。

而湘雅五院项目主要是因为无力运营，也许要“流产”了。据了解，年4月，中南大学与长沙市天心区人民政府共同签署了关于建设湘雅五院的合作备忘录。据介绍，湘雅五院采取“政府主导、市场运作、混合所有、专业经营”的模式，引进社会资本作为投资方参与建设运营，也就是PPP模式。

项目总建筑面积约60.28万㎡，建设病床数约张，预计总投资34.38亿元，医院集医疗、科研、教学为一体，医院，原计划于年开诊。

中南大学资产经营公司退出后，医院项目，公司及股东先后与复旦大学、南华大学、湖南中医药大学、医院医院运营方和意向投资者进行接洽，商谈合作。

但由于项目投资巨大，建设周期长，有意愿且有能力合作的运营方较长，项目陷入停滞状态。一直传闻称南华医院，最近也证实洽谈无望，医院项目前景不明，复工无期。年初，14名员工主动申请离职，除留用少数员工从事公司必要事务外，其余人员全部待岗。

警示1：医院规模越大，运营成本越大，医院切记盲目扩张

医院走向泥潭不可自拔，最终导致资金链断裂，运营无法维继的一个共同的特征就是规模扩张太大太快，超过了自己的资源限度和承载能力。

《全国医疗卫生服务体系规划纲要（-年）》提出，医院床位数一般以张左右为宜，原则上不超过1张；医院床位数一般以张左右为宜，原则上不超过张。

我国十三五医疗机构设置规划，床位数控制标准是每千人6张，其中基层医疗机构1.2，社会办医1.5，医院3.3，而医院3.3中，医院1.8，医院0.9，医院0.45，医院0.15。这个每千人6.0张床位的标准已经超过一大部分西方发达国家。

从规模经济理论上看，规模的扩张或产量增长引起固定成本的分摊变薄，导致成本不断下降。但医院的规模事实上并非如此，医院床位规模过大，达到一定程度长期平均成本将会增加，同时经营财务风险也将增大。

为什么我国规定，医院每床配备1.1人，医院每床配备1.3-1.5人，医院每床配备1.5-1.8人，医院级别越高、规模越大，需要配备的人越多，主要是服务设施设备的维护运营人力增加。

警示2：购进设备不是越高级越好

在我国，国家出于提高医疗设备有效利用的目的，一直以来对大型医疗设备是有控制的，实行配置许可制度。比如，医院没有配置PET—CT资格，就不能办到配置许可证，必然造成浪费。从医院管理的经济学考虑，也需要配备与医疗服务能力相适应的设备，为什么有这样的要求？

一是因为设备是为医疗服务的，医院没有医疗能力，就无须配备过于高级的医疗设备，比如某些检查设备，你能查出来病但你治不了，你的检查就没有附加值，二是设备必须达到足够的使用率才能有效益，利用率太低，再加上大型设备的年维护费用特高，而且所有设备都有使用年限，到了年限就要报废，价格过高的医疗设备每年摊销就很大，设备收入抵不过本身支出，这样设备本身就是赔本赚吆喝。久而久之，病人也会越来越少。

所以配置设备要合适，医院级别相当，也要与医疗技术水平相当。不能用高射炮打蚊子。有的设备宁愿借用、租用或与其他医疗机构共用，都不要自购。买设备不能讲排场比阔气。

警示3：改制不是罪，后续的制度安排跟不上才是问题

案例中，医院作为一所以PPP模式改医院，最后滑向野蛮扩张的深渊，我们只看到控股方的力量而并没有看到政府方在重大决策中的参与，没有看到诸如董事会、监事会等决策机制的作用，也没有看到PPP模式或章程等制度的约束，因此笔者认为，这里存在的问题是不是有一改了之的嫌疑？

也许并不仅仅只是改制的错，后续的制度安排明显跟不上。如今，政府又要重新投资建设医院，感觉这又是社会资源的巨大浪费。

警示4：医院管理要讲科学，医院运营更应该得到重视

从这医院出现严重问题的事实看，医院决策中有问题，比如医院租房建设康宁医养中心为什么会涉嫌违规，无法通过消防验收？谁参与了这么大的项目决策？决策是否科学？

二是管理方面也有问题。医改组介入调查后，医院管理混乱，缺乏成本控制意识。同时也显示出，医院运营更是一塌糊涂，没有最基本的成本效益观念。

总之，医院都是相似的，不医院各有不成功原因。从失败中吸取经验教训也许比学习成功经验更宝贵。

我这个相亲经历，和那个标题为《关于我3月的一次相亲。》几乎一模一样，可能稍微比他好一点点。

本人今年25，今年大年初3，我妈给我介绍了一个相亲妹子，23岁。没有媒人，是街坊也是她的嫂子直接带到我家里面来的。（她跟她嫂子关系特别好）妹子特别害羞，在我家见面全程躲在她嫂子旁边，我根本看不到她的长相，身材很廋，那种病态的廋，（后来才知道cm，35KG）。然后聊了几句，让我们加