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智慧财务转型的意见领袖

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员工持股永远没上市需要？任正非回应：可能有吧，但没人想过。

编辑

首财君

话题·财道传习社

“别人的战略叫吹牛，华为的吹牛叫战略。”

华为前海外CFO何绍茂近来在“华为‘内部’看华为：财务如何助力华为持续增长30年”对话中，给出了上述的观点。

他认为，华为年从组织和流程两个曾经解决了让业务跑得持续的问题，后来又系统构建了CFO组织，并进入各级的团队。“华为的吹牛叫战略，因为都是实现了的吹牛”。

巧的是，华为创始人任正非近来也对CFO定位给出最新的研判：平台CFO要具有COO的能力。

：任正非要培养个CFO！强调无COO能力周末别休了

而就在昨日，华为心声社区又刊发了任正非最新采访纪要，其中关于华为企业文化的“信息量很大”。

任正非首谈华为全员持股，解读华为轮值机制到底是咋回事！并纠正了企业的“狼文化”的错误认知，坚称华为既没有，也没有。更有关于华为CFO、女儿孟晚舟的最新动向……

甘心做“傀儡”：华为不忘自我批判

任何时候不放弃自我努力、不放弃自我批判。

我们公司最大的优点就是自我批判，找个员工让他说他哪里做得好？他一句话都讲不出来，但是让他说自己哪里不行，滔滔不绝。

因为管理团队只要讲自己好，就被轰下台；只要讲自己不好，大家都很理解，越讲自己不好的人可能是越优秀的人。只要他知道自己不好，就一定会改，这就是华为的文化——“自我批判”。

没有内部思想斗争。因为我们公司在改革之初，IBM顾问做咨询时提出一个条件“改革的结果就是把你们自己的权力干掉”，他们讲得很清楚，改革把所有权力都放到流程里，流程才拥有权力，最高领袖没有权力，只能做规则。

因此，改到最后结果，我就成“傀儡”了，我越是“傀儡”，越证明公司改革成功。

对我们来说，最主要的是公司“单刀直入”，需要外部环境，华为孤军突进去领先，这是不现实的。

首谈全员持股：科技企业要有继承性

西方虽然发明了流程权力，但是西方公司还是把权力寄于CEO一个人，什么事情都由CEO说了算，万一CEO打瞌睡，没有接电话怎么办？

而我们很多事，我们都不知道就循环完了，可以有小循环、中循环、大循环，自我循环优化，不同的循环有不同的流程、不同的权力分配、不同的监督机制。这些方面，我们都是认真学习世界先进的管理经验。

华为公司的财富在每个人的脑袋里，不可能把他们的脑袋都割了装在我的口袋里。他的脑袋还在他头上，公司靠他的脑袋创造财富，可能创造得多，也可能创造得少，所以要给他的脑袋回报，创造出的财富要给他一些。

科技企业是有继承性的。员工昨天创造出的成果，明天、后天、再后天……也会发挥作用。不能说昨天发了奖金给他，今天我们就可以白用。

所以，我们用股份的方式回报员工昨天的劳动，昨天的贡献被继承下来，还在创造价值，就用获取分享制来分享劳动成果。当初没有想什么结构，都是慢慢形成的。

就一句话，你昨天创造的劳动，也要给予肯定，分一点给你，分多少，大家评。通过积累的方式，凝结起来这支队伍。

员工持股企业是不是永远没有上市的需要？也可能有吧，但没有人想过。我们不是上市公司，不需要靠盈利能力圈股民的钱。

肯定轮值机制：不能一朝天子一朝臣

华为有三位轮值董事长，每个人出任六个月，外界对轮值机制很不了解，每六个月换一个人。

当值的轮值董事长是公司最高领袖，不当值的轮值董事长也在起辅助和制约作用，常务董事会、董事会也要对轮值起到制约作用。董事长执掌持股员工代表大会，有罢免不合适高管的作用。

因此，轮值董事长并不完全是天马行空的，也受到权力制约，权力是关在笼子里的，轮值是在公司制度规则下运行。

不当值的人也在同时工作的，不是闲着，只是最后的决策权不在他。没有当值的人实际已经在准备他上台之后如何推动前进，并不是上台以后才开始管理改革的。

每个循环的人，包括远循环、近循环，他们都在分工做上台以后的改革，而且也不是他说了算，都需要集体通过，公司一致性没有受到太大影响。

轮值机制最主要是保护干部，不能一朝天子一朝臣。比如，他对一个人印象不好，不可能上来就把他换掉？要经过集体讨论，旁边还有两个轮值、四个常董，还有董事会成员、董事长，牵制着干部的使用。

所以，我们公司不存在大规模高级干部和高级专家流失的问题，继承性非常强，干部稳定性非常强。每个干部都不怕领导，这个领导不喜欢我也没关系，过几个月他就下台了，我用工作结果来证明我是好的。

轮值的作用：一，让公司长期保持新鲜感；二，保持干部稳定性；三，下台期间就是他的准备再次上台充电时间。

常务董事会也有任期制，每五年接受一次选举，可能选不上。即使这个人太优秀了，能连续选上，最多只能干三届。高级干部要有退出机制，如果都是终身制，年轻人成长不起来。

轮值期间，有很多董事、高管都跟他们在合作，这些合作就是下一代接班人在培养。我们也在摸索，不能说肯定做得好。

严格审计：公开的不只是财务报表

我们每年有数千、上万个国际合同要投标，每个合同投标时都要附上审计报表，没有审计报表，我们连投标资格都没有。

所以，我们的审计必须是世界上最权威的公司，现在是KPMG，长期对全世界多个国家多种业务、多种范围审计，每年3月左右出审计报告。

审计报告是要公开的，目的是让客户对我们信任，投标时客户的董事会还要对这些报表进行审查。审计不只是财务报表，很多细节都在看。

如果我们没有非常严格的管理制度，那就会混乱不堪，国际运营商、国际客户怎么会信任我们呢？

所以，公开的不只是财务报表，财务报表只是一个形式，我们公布的东西多了，必须公布，非上市公司并不等于比上市公司自由和管理差。

我们要对全世界客户负责，首先是公开，每个合同投标都要上审计报表，因为这些合同可能要经过客户董事会审批。从这一点来说，我们公开报表并不是被迫的，本来就有这个需要。

第二，我们内部从来没有不同意见，大家都认为要公开。

华为没有，“狼文化”有三个精神

华为没有的说法，不知道是哪个公司的说法，更没有。

我们在劳动合同方面高于中国标准，因为要接受欧盟调查，如果我们加班过多，他们（欧盟）没有加班那么多，这是对欧盟劳动者不公平，会制约。

所以我们最基层的员工想多加一点班也不行，超过一定小时数以后原则上是不再给报酬的。至于少数科学家、少数特别高端的人员，在有使命感的情况下多一些时间工作是有可能的，这也是有时段的。

他们经常去樱花的国家在树下开会，在法国熏衣草从中开学术会，半休息、半开会、半聊天，头脑风暴几天再回来，也是有弹性的。所以没有的说法，就更没有了。

我们认为狼有三个特点：敏感性、团队性、不屈不挠性。

一，狼最大特点是鼻子很敏感，能知道客户的需求在哪儿，能知道十年、二十年后科学技术的方向在哪儿。狼的敏感程度很重要，狼很远能闻到肉，冰天雪地也要找到那块肉。这就是对市场的敏感、对客户需求的敏感、对新技术的敏感，代表一种敏锐的认识。

二，狼不是单独出击，而是群体作战，代表了团队精神。一定要有团队精神，做得好的是谷歌军团，我们现在也学这个东西，当然我们也把批判谷歌军团的文章同时放在网上，一边支持、一边接受批判，也是组成团体。这个世界单打独斗是不会成功的。

三，狼还有一个特点是不屈不挠，拼死拼活也要做成这件事。干部不能发现有困难就要求换岗位。为什么要换岗位？换到别的区，即使从高职位换到低职位岗位，也会压制了那儿的年轻人成长。不能换，死也要死在这个战场上，不行就去给这个团队煮饭，也要在那里，战役打下来，你也是有功的。

“狼文化”可能是被外界曲解了，其实就是三个精神：敏感性、团队性、不屈不挠性。我们既没有，也没有。

说CFO女儿，自称是个不称职的父亲

应该是春节前与女儿孟晚舟通了电话。她的丈夫和妈妈一直陪她，因此我不担心。

作为父亲来说，我不是称职的父亲，也不是称职的家庭成员，因为我把精力都用在公司里面，这是人生很大的一个遗憾。

现在孩子都大了，回想起来，该躲猫猫的时候没陪他们，该给他们讲故事的时候没陪他们，儿女跟我们感情不深很正常；夫妻感情不够和谐也是可以理解的，因为我没有很长时间去陪陪她，这也是一个遗憾。

就如科学家一样，科学家在生活上很傻，在科研上很聪明，我就是把精力用在工作上去了，在家庭没做好。这一点是客观的。

我讲感情不深，是指对小孩有歉意，在他们人生成长过程中我们没有给多大的帮助，靠他们自身成长，不能说我们关系不好。只是我作为父亲、家庭成员来讲是很有歉意。

案子还在挂着，有没有考虑过最坏的情况会怎么样？从一个父亲的身份、华为的创办者身份，我们相信加拿大法律的公开、公平和公正，相信通过律师与法庭交涉，通过加拿大司法系统能解决这个问题。

我相信不会有最坏的结果，因为全世界像华为这么守规矩的公司，西方也很少。亲情的想念肯定是存在的，但是光靠想念是没有用的，还是顺水行舟，通过法律程序才能达到目的。

END

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